في صيف عام ١٩٤١، حصل الرقيب "جيمس ألين وورد" على وسام ”فيكتوريا كروس". لخروجه إلى جناح طائرته القاذفة من طراز ”ويلينجتون" ، على ارتفاع ثلاث عشرة قدماً فوق منطقة "زويدرزى" لكى يطفئ حريقاً شب في المحرك الأيمن للطائرة، ومؤمناً نفسه بمجرد حبل لا أكثر ربطه على وسطه وتفكن من إخماد الحريق وعاد ثانية عبر الجناح بأمان إلى كابينة قيادة الطائرة. ولأن "وينستون تشيرشل" ، كان مغرماً ومحباً لحركات المغامرة، فقد قام باستدعاء ذلك النيوزلندى الخجول إلى مكتبه في "داونينج سترتيت". وأصيب "وورد" بالخرس لرهبته في حضرة "تشيرشل" ، فلم يستطع الرد على أسئلة رئيس الوزراء. فقام "تشيرشل” بإحاطة البطل الحزين ببعض العاطفة، وقال له، ”لابد أنك تشعر بالتواضع الشديد والارتباك في حضرتى".
ونجح ”وورد” في أن يقول: ”نعم سيدى”.
فقال ”تشيرشل”: ”عندئذ، يمكنك أن نتصور مدى التواضع والارتباك اللذين اشعر بهما في حضرتك."
فببضع كلمات بسيطة، انتقل "تشيرشل" ب ”وورد” من شخص أحمق بائس يقف أمامه إلى مكانة البطل التي يستحقها فعلا، فلطف من حدة الخطأ وساعده على التقاط أنفاسه.
إن القليلين منا هم من يأخذون وقتاً لمنح الآخرين فرصة لإنقاذ ماء وجوههم، فنحن نضرب عرض الحائط بمشاعر الآخرين، ونمضي في سبيلنا الخاص، ونتصيد الأخطاء، ونصدر التهديدات، وننتقد أى شخصى أمام الآخرين سواء كأن هذا الشخص طفلا صغيرا أو موطفاً لدينا، وهذا رغم أن بإمكاننا التفكير بكلمة أواثنتين، ومراعاة مشاعر الآخرين، وننحيها جانباً _ القيام بأى شىء يخفف من وقع الكلام، إلا أن معظمنا لا يأخذ الوقت للقيام بهذا.
وبالنسبة للقادة، ما الذي يمكن أن يفرسه هذا السلوك المتبلد في الأشخاص المحيطين بنا؟ إنه الخوف من الفشل، فإذا كنا نعرف أننا سنواجه التحقير والحط من شأننا نتيجة الإخفاقات التي نتعرض لها، وربما تم ذلك بشكل علنى، فهل سنقدم على أية مخاطر في عملنا؟ وهل سنحاول أن نكون مبدعين أو مبتكرين في عملنا؟ وهل سنفصح عن أية أفكار أو آراء خاصة بنا؟ إننا على الأرجح لن نفعل ذلك.
إلا أن الفشل هو جزء يومى من حياتنا _ في المنزل، وفي العمل، وفي كل مساعينا وأعمالنا، حتى إن المجلة العريقة هارفارد بيزنس ريفيو خصصت عددها الصادر في شهر إبريل ٢٠١١ بكامله لهذا الموضوع. فماذا كان عنوان الغلاف والشعار؟ "عدد الفشل: كيف تفهمه، وتتعلم منه، وتتعافي منه". ولم يرد في العنوان ذكر لكيفية تحاشيه.
وبالطبع فنحن ندرك بغريزتنا أن الفشل أمرحتمى، فلماذا لا.نكون أكثر دعتا حين يعاني أحدهم الفشل؟
كانت هناك موظفة تنفيذية بإحدى شركات الإعلام الكبرى مسئولة عن إصدار مجلة جديدة، وقد أنفقت ما يعادل عاماً من الوقت والجهد والموارد في محاولة إصدار المجلة الوليدة، ولكنها لم تصدر مطلقاً، وفي النهاية كان لا بد من إلغاء إصدار المجلة.
أما المدير التنفيذى للشركة، والذي كان بإمكانه فصل تلك المسئولة أو إبعادها لفشلها، أو أن يجعل منها عبرة لغيرها، فقد وفر لها شبكة إنقاذ نفسية، مما مكنها من حفظ ماء وجهها. ” لقد قام الرئيس التنفيذى في جمع من كبار مسئولى الشركة بتهنئة تلك المسئولة لما تمتعت به من شجاعة ومهارة، للقيام بالأمر الخاطئ على النحو الصائب، وأكد على أن القرار الخاطئ لم يكن متعلقا بها؛ فالقيادة العليا دعمته، وقد فشلت المجلة في النهاية رغم المحتوى والتسويق الرائعين لها"؛ هكذا كتب” روبرت ساتون" في كتابه الذي بعنوان Good Boss, Bad Boss.
إن ما أوجزه هذا الرئيس التنفيذى في أفعاله كان أسلوباً أطلق عليه "ساتون" مصطلح "سامح وتذكر"، وهو مسار نقدي للتعلم من الأخطاء وتغيير السلوك. وقد كان أول ظهور لهذا الأسلوب على يد "تشارلز إل. بوسك" في كتابه Forgive and Remember: Managing Medical والهدف-هومساعدة الأفراد على تحقيق المحاسبة الشخصية وفي الوقت ذاته مواجهة مشكلة الفشل الحتمية الحدوث، وهي معركة داخلية مثبهلة لأي شخص منا. أليست هذه هي المسئولية الحقيقية لأي قائد؟ لأن الفرد إن خسر المعركة، فإنه لن يتعلم شيئا يذكر من الخطأ، وستشوه صورته الذاتية، ويصبح أشد خوفاً، وأقل إسهاماً في نجاح الشركة أوالأسرة أو أية مؤسسة أخرى.
ورغم كل الجهود التي يبذلها القائد، فإن من تحت إدارته سوف يفشلون، وبالتالى سوف يفشل هو ذاته، ويمكن لإدراك هذا الأمر والفوائد الأساسية التي نجنيها من حوادث الفشل، أن تساعدنا في تعلم كيفية مساعدة الآخرين على تجاوز ذلك الفشل والاستقرار بشكل إيجابى وآمن على الجانب المقابل للفشل وهو النجاح، ويستفيد القادة العظماء من طاقات الإبداع لدى فرقهم من خلال مساعدتهم على حفظ ماء وجوههم حتى قبل أن يقع الفشل.
أجرى كل من ”فيونا لى" و"إيمى إيدموشون" و"ستيفن ثومك" دراسة على ٦٨٨ موظفاً في مؤسسة كبرى للرعاية الصحية خلال إرساء نظام جديد للبيانات يقوم بتوحيد وتقديم جميع البيانات من جمبع الإدارات والأقسام في المؤسسة، وتلقى الموظفون قليلا من التدريب وطُلب منهم التعرف على النظام من خلال تمرسهم عليه.
فما هي النتائج؟ في الإرادات والأقسام التي أكد قادتها على فرق العمل أن ارتكاب الأخطاء شىء لا غبارعليه، ولم يضعوا نظاماً للجزاءات يحاسب على الأخطاء كان تجريب النظام أفضل حالاً بكثير. أما في الإدارات والأقسام التي لم تتسق فيها تصرفات المديرين مع رسائلهم، أو قاموا فيها بالعقاب على الفشل، حتى ولو من طرف خفي، فإن درجة التمرس على النظام في هذه الحالة كانت أقل، والحقيقة أن الموظفين الذين حققوا أقل الدرجات لم يستخدموا النظام على الإطلاق، لأنهم خافوا من الفشل بشدة. وكما هو متوقع فإن أكثر من تعامل من الموظفين مع هذا النظام الجديد الأكثر كفاءة أصبحوا أفضل كفاءة فيه، واستخدموه بانتظام في عملهم اليومى.
إن ما كان يغرسه المديرون الداعمون في أعضاء فرقهم فعلياً _ حتى لو على نطاق ضيق _ هوالمرونة، والمرونة _ كما يصفها "مارتين بى. سيليجمان"، الكاتب والرائد في السيكولوجية الإيجابية _ هي التي تصنع الفارق بين الناس في الاستجابة للفشل، وفي كتبه وفي غيرها من الكتابات الأخرى، يصف لنا كيف ينهض الكثيرمن الناس من الفشل، ويتعلمون ويتطورون بالخبرة، بينما يعجز آخرون، ويميلون لجلد الذات والخوف من المستقبل. فأى من الحالتين تريد غرسها وتعزيزها في أتباعك؟
وتدرك الشركات التي توظف أشخاصاً من المجال العسكرى قيمة المرونة جيدا؛ حيث إنهم يدركون أن الأفراد من أصحاب الخلفية العسكرية معتادون على التعامل مع أخطائهم واخفاقاتهم، وهذا التعامل في بعض الأحيان يكون تعاملا لحظياً، ويمضون قدماً في طريقهم رغم هذه الأخطاء.
إن ”دونوفان كامبل” — مؤلف كتاب Joker One وهوعبارة عن مذكرات تدور حول تجربته كقائد فصيلة في إحدى الحروب _ هو الآن جزء من برنامج تنمية القيادة بشركة ”بيبسكو”. وهويعرض الرؤية التي اكتسبها نتيجة عمله كقائد فصيلة.
في المدرسة يكافئونك على عدم ارتكاب الأخطاء، ثم تتخرج في الجامعة وتحصل على الوظيفة، وفي أحيان كثيرة تتم ترقيتك لأنك نادراً جدا ما تقع في ارتكاب الأخطاء، ومن ثم تبنى لديك عقلية نقوم على أن الأخطاء ينبغى تجنبها بجميع الوسائل، ولكن ما تتعلمه في الحياة العسكرية هو أنه ليس المهم مدى جديتك في المحاولة أو مدى صلاح عملك. أولاً: إنك حتماً سترتكب أخطاء؛ وثانياً: في بعض الأحيان تكون الأحداث؛ أو أى موقف متغير سبباً في عدم نجاحك، وفي الحقيقة يقع الفشل. وتصبح مرتاحاً مع تلك الحقيقة.
هذا المنهج الناضج في التعامل مع الفشل، في مقابل التجمد في حالة من التردد أو اللافعل، هو ما نريده من موظفينا وقادتنا. فإن تأمين الساحة لحدوث الأخطاء هو ضمانة أكيدة، لأنهم سيكونون أكثر استعداداً للاعتراف بأخطائهم (وهي إحدى سمات القيادة الأساسية التي تعرفنا عليها)، وأكثر سرعة في التعافي منها، وأكثر قدرة على التعلم منها، وباعتبارك قائداً، فإنك سوف تكون صورة أكثر تكاملاً عن عملهم وتصبح أفضل قدرة على التوجيه والإرشاد.
فكيف لنا إذن أن نخلق بيئة عمل من هذا النمط؟ إن "تشارلين لى" _ في كتابها المهم Open Leadership _ تعرض خمسة تصرفات أساسية ينبغى على القادة القيام بها لترسيخ المرونة المؤسسية لدى فرق العمل الخاصة بهم:
- الاعتراف بوقوع الخطأ. فيمكن للقادة أن يعترفوا بوقوع الأخطاء سريعاً عندما تحدث، ولكن يمكنهم أيضاً مناقشة احتمالية حدوث الفشل مع فرق العمل الخاصة بهم.
- تشجيع الحوار لدعم الثقة. إن المناقشة الصادقة للمشكلات هي أفضل طريقة للتعلم منها، واجتثاث المشاكل الصغيرة من جذورها قبل ان تكبر لتصبح كوارث كبرى لا يمكن التعامل معها.
- الفصل بيع الشخص وبين الفشل. بدلاً من أن تقول: -"لقد فشلت"، قل "لقد فشل المشروع". في معظم الأوقات، تكون تلك هي الحقيقة. إن "إيمى إيدموندسون" _ الأستاذة والباحثة في جامعة هارفارد _ تبحث هذه المسألة مع المديرين التنفيذيين. فتقول: "عندما طلبت من المديرين أن يقدروا حجم الفشل في مؤسساتهم الذي يستحق فعلا لوم الآخرين، جاءت إجاباتهم في الغالب بنسب تعد على اليد الواحدة _ بما من ٢ إلى 5 % ولكن عندما سألتهم عن حجم الفشل الذي يعامل باعتباره مستحقاً للوم الآخرين، قالوا (بعد وقفة أو ضحكة) إنه يبلغ نسبة من ٧٠ إلى ٩٠ %. والنتيجة غير السارة هي أن معظم مواقف الفشل لا تخضع للإثبات والتوثيق، ومن ثم فإنه لا تتم الاستفادة من دروسها".
- التعلم من لم خطائك. والا فإنها ستصبح فرصا ضائعة للتعلم والتوجيه.
- ابتكار نظام لمعالجة خوض المخاطر والفشل. إن المنهج في تناول المخاطر وحالات الفشل من الممكن أن تساعد على تلطيف بعض الاستجابات العاطفية تجاهها.
ولكن ما الغاية من كل هذا الإطناب؟ يصف "ألبيرتوأليسى" _ المصمم الإيطالى العظيم _ منهج شركته في التصميم على أنه يتمثل في بذل الجهد لوضع حد فاصل بين ما هوممكن وما هوغيرممكن، والتصميم بموازاة هذا الخط. فأفضل التصميمات هي تلك التي تقع بمحاذاة الخط الفاصل. إنها تلك المساحة الخاصة بالإبداع، والمساحة التي نختبر فيها مواهبنا ونتطور كأفراد. وبالطبع، فإن الملاصقة التامة للخط الفاصل قد تعنى في أحيان كثيرة تجاوزه _ فسوف تسقط في نطاق ما هو غير ممكن ومن ثم تفشل. لكن يا لروعة ومجد هذا الفشل، ومن يدري حجم ما يمكنك أن تتعلم منه. إن مصمم المكنسة الكهربائية الشهير السير ريتشارد دايسون كان قد أنتج أكثر من خمسة آلاف نموذج أولى قبل أن يقدم أول منتج فعلى له إلى السوق.
إن أول ما ينبغى لنا أن نتذكره عندما نواجه شخصا ارتكب خطأ هوأن طريقة معالجته للأمر تعتمد على مقدار ما يتلقاه من دعم ليتجاوز تلك اللحظة ويتعلم منها، فالفارق الأساسى بين الأشخاص العاديين والاستثنائيين هو طبيعة رؤيتهم للفشل واستجابتهم له. والقائد الجيد هو من يستطيع تحديد المعسكر الذي ينبغى أن ننتمي إليه.
الآن، هناك أخطاء تقع ثم "أخطاء" أخرى تقع، وتنجم بعض الأخطاء عن انحرافات طفيفة في التقدير، ونتيجة نقص الخبرة، والافتقار إلى التوجيه. وهذه أخطاء فعلية. أما البعض. الآخر فيحدث نتيجة الإهمال، والطمع، وقلة الاهتمام براحة الآخرين، والرغبة في الترقى والصعود على حساب الآخرين. وفي هذه المواقف، غالباً ما ينعدم الشعور بالندم أو تحمل المسئولية لدى الشخص الذي ارتكب الخطأ، فهل من المناسب مساعدة شخص كهذا على حفظ ماء وجهه؟ ربما لا. إن كان الخطأ والتوجه من الجثامة بما يكفي، فالغالب أن مساعدة الشخص على تجاوز الأمر قد يعظم المشكلة، وفي هذه-الحالات، يكون من الأفضل حصر التعليقات العلنية في أضيق الحدود واستخدام الحوارات الخاصة لمعالجة خطورة المشكلة بأكبر قدر ممكن من الحكمة.
وبخلاف خلق بيئة لا يسمح فيها بالسخرية من الأفراد عند وقوعهم في الأخطاء عندما تكون جزءاً من كيان كامل، فإن نصائح " تشارلين لى" يمكن أن تترجم لمواقف ينبغى فيها مساعدة الفرد على تجاوز أى خطأ صغير، أو سهو، أو حماقة غير مقصودة.
- اعترف بأن الخطأ قد حدث، لكن افعل ذلك بلطف، فالتظاهر بأن شيئاً لم يحدث يعنى أن ذلك يقع في نطاق "العفو"، لكن هذا السلوك يبدو مخادعاً عندما يكون الخطأ واضحاً.
- حدد دورك في الخطأ وعالجه، حتى لو كان صغيراً.
- ركز على ط يستفاد من الموقف.
- تناول الأمر من منظور أكبر عندما يكون الوضع مناسباً بحيث لا تجعل الآخرين في موضع اللوم.
تصور أنك في مهمة معينة، وتم تقديمك لشخص قابلته من قبل، لكن من الواضح أنه لا يتذكرك. يمكنك القول: ”لقد تلاقينا من قبل"، وبذلك تكون قد ألقيت بالخطأ في وجهه. وربما يمكنك القول: "مرحباً. "مارك"، لقد سعدت بلقائك مجدداً، ألم نلتق من قبل في الغداء الذي نظمه مكتب "بيتر بيزنس بيرو" الشهرالماضى؟ لقد كان لقاء تعارف رائعاً، رغم كثرة الحضور، إلا أنه كان مؤثرا".
في هذه الأيام، إن أخطاءنا، وزلاتنا، ومواقف فشلنا المباشرة كثيرة جداً وأكثر انتشاراً للغاية مما كانت عليه في السابق، وعندما يرتكب أى موظف خطأ، فلن يكون مثيراً للدهشة أن يبدأ العميل الحديث عنه على مدونته، أو نشره على صفحته على موقع فيسبوك، أو أن يرسل بريدا إلكترونياً عاجلا عنيفاً إلى المدير التنفيذى للشركة، ويكون الموظف عندئذ في موقف إذلال وخوف. فلماذا نجعل الأمر أكثر سوءا؟ إن منح الناس فرصة لتجاوز أخطائهم وحفظ ماء وجوههم هو أمر أساسى في هذا العصر الرقمى.
بالطبع ربما تكون مساعدة الشخص على حفظ ماء وجهه صعبة في بعض الأحيان، لأن مواقف فشله قد ذاعت وانتشرت بالفعل، فمن المهم أن تحتفظ بنظام صارم يتعلق بما ينبغى كتابته في رسائل البريد الإلكترونى، إن رسالة إلكترونية ربما تصل إلى الشخص الخطأ أو أن يطلع عليها وتنشرعلى مدونة يمكن أن تتسبب ليس في الحرج فقط بل في تدمير السمعة المهنية للشخص المقصود. إذا أردت أن تناقش خطأ أو حماقة وقع فيها أحدهم، فمن الأفضل أن تفعل هذا بشكل شخصى أوعبر الهاتف، وفر رسائلك المكتوبة في التواصل للثناء أو لإسداء النصائح البناءة.
وبينما يكون من المهم مساعدة الآخرين على تجاوز فشلهم بشرف، فإن مساعدة العميل أو العميل المحتمل على حفظ ماء وجهه من الممكن أن يكون أسلوبا مفيدا في العمل، يشرح "فولفجانج شميدت" كيف تستخدم شركته _ "روبرميد" _ هذا الأسلوب لكسب عملاء جدد:
إننا نتلقى شكاوى، وما يقارب نصف هذه الشكاوى يكون نتيجة لأن عميلا يشترى منتجاً معتقدا أنه من منتجاتنا، ولكن يتضح فيما بعد أنه لأحد منافسينا، ولذا يكتب لنا العميل، وسياستنا هي أن نكتب للعميل رسالة شخصية ونقول له فيها: "نحن نقدر أنك وقعت في خطأ لأن لدينا هؤلام المنافسين الذين يقلدون منتجاتنا، لقد وقعت في خطأ برىء، لكننا نحب أن ترى بنفسك الفارق في القيمة. يمكنك أن تجرب أحد منتجاتنا مجائا"٠ ونرسل له منتجنا البديل مهما كان، ونحن نرى أن هذه طريقة رائعة لتوصيل قصة قيمة شركتنا للآخرين بمصداقية شديدة.
حتى وان كأن الشخص الآخر على خطأ، فإننا بمواجهته لا نفعل شيئا سعوى كسر كبريائه، ولا نفعل شيدا لتغيير سلوكه أو سلوكها .
وعلى الجانب الآخر، فلو أننا لطفنا من وطأة الخطأ، فإننا لا نساعد الآخرين على حفظ ماء وجههم وحسب، ولكننا أيضاً نبنى الثقة في علاقتنا بهم، فإن حفظنا لكبرياء الشخص ولو لمرة واحدة يزيد على الفورمن تأثيرنا عليه. فأنقذ كبرياءه كلما أمكنك ذلك، ولن يكون بوسعه شىء إلا وفعله من أجلك.
