في كتابه التاريخي، Art leadership Is an أكد المؤلف ”ماكس ديبرى” قائلاً: "إن المسئولية الأولى للقائد هي أن يعرف الحقائق، والمسئولية الأخيرة هي أن يوجه الشكر. وفيما بين هاتين المسئوليتين، يكون القائد خادماً للآخرين". ثمة ميل لتفسير هذا الكلام بما يعنى أن علينا أن نتجشم العناء وأن نتحدث عن الأمور السيئة أولا، كما لو أن من مصلحة القائد أن ينحى الأخبار السيئة جانباً منذ البداية. ولكن هذا ليس هو المقصود خاصة في عصر تسافر فيه الأخبار السيئة بسرعة البرق.

فبينما قد تعاني أية علاقة حالية -سواء كانت هذه العلاقة بين شركة وعملائها أوبين شخصين اثنين -حالة من التوتر أو مشكلة حادة، فلن يكون من المفيد كثيراً أن تبدأ أية محادثة بكلام سلبي. فمثل أية مسرحية تبدأ مشاهدها بمأساة تراجيدية، فإنها تؤسس لجو قاتم وغير طيب على خشبة المسرح. فتتهدل الأكتاف، وتنخفض الوجوه، وتبدأ القلوب في التواري في أعماق أصحابها، تخيل أن أثرا كهذا انتشر على نحو فيروسي عبر جميع وظائف المؤسسة أو عبر سلسلة القيم الكاملة لشركة ما أو عبر بلد بأكمله. فإنك سوف تكون مضطرا لأن تعمل في مواجهة موجة عارمة من ردود الفعل النفسية والفسيولوجية متن البداية، وحتى لو تمكنت من تجاوز هذه الموجة سريعاً، فليست هناك حاجة لبذل الوقت القليل المتاح لك في حل أشياء كان بالإمكان تحاشيها من البداية.

    بدلاً من ذلك، ابدأ أية محادثة بتقدير أمين وصادق؛ وعندئذ سيكون المتلقي أكثر انقياداً لأفكارك وأقل ميلا للدفاع عن نفسه أو أقل مقاومة لك. ويجرب العديد منا الميل للدفاع والمقاومة عند التعامل مع وكلاء خدمة العملاء -وذاك كثير جداً بشكل يثير الدهشة! لكن "سانجيف إكبوت"، والذي قرأ مؤخرا كتاب كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الآخرين، عرف كيف يتعامل في أي موقف صعب.

    لقد اشترى مؤخرا منزلا بضمان عقاري. وذات مساء، بدأ صنبور الحمام في التسريب، ولنا فقد اتصل بشركة الصيانة. وفي غضون ساعات قليلة، وصله فنى شاب من أجل إصلاح العطل. في البداية قام هذا الفني باستبدال الصمام، لكن الماء أخذ في التدفق بشكل أسرع، ولذا قام الفني بلف أنبوب المياه بالمطاط، لكن ضغط المياه كسر السدادات وبدأ تسريب المياه داخل الحوائط.

    غضب "سانجيف" وفي الحال اتصال بشركة الصيانة يطلب منهم إرسال فنى أكثر خبرة. لقد كان بإمكانه أن يندفع غاضباً في وجه الشخص الذي يرد عليه في الهاتف، ولكنه توقف عن ذلك. وبهدوء ذكر ما لديه من بيانات، ثم شكر ممثل الشركة لإرساله فنياً بهذه السرعة. لقد شرح ما قد حدث، وبحث المندوب الذي كان يتحدث له عن فنى خبير، وحدد له أقرب موعد ممكن، وأرجأ الكلام عن أتعاب الخدمة.

    لوكان "سانجيف" قد أصدر رد فعل مغايراً، فهل كان سيتلقى هذه الخدمة؟

    قد يبدو هذا أسلوباً سيئاً، إلا أنه صعب للغاية عند ممارسته. هيا نتأمل تفويض "ديبرى"  للقادة حتى نفهم السبب. إن أساس سوء تفسيرنا لعبارته هي مدلولات كلمة "حقيقة" في خطابنا اليومي. لماذا ينبغي علينا "مواجهة الحقيقة" - تقديم "جرعة الحقيقة" التي تبتلع على مضض مثل الدواء، أو أن نعيد شخصا ما إلى الحقيقة من حلم سخيف لا يتوافق مع الحقائق الثابتة؟ تلك هي العقلية التي نبدأ منها أية محادثات مهمة في الغالب.

    هل الحقيقة قرص دواء مر فعلاً، أم هي على الأقل مبالغة في الواقعية؟ إنها ليست كذلك غالباً، لكننا ربما يكون لدينا استعداد لنراها على هذا النحو، خاصة إذا ما كان هناك هم يشغلنا ويقض علينا مضجعنا. فإن أصل الإنسان الصياد ما زال يملى علينا بذل الانتباه الشديد لمعظم الظروف الدرامية المحيطة بنا، وهي في العادة تكون سلبية, فبقاؤنا يعتمد على وجود هذه القدرة - أو أنه كان يعتمد عليها في السابق على أية حال. وقد أثبت علماء الأعصاب في دراسات عديدة "أننا نكون أكثر اهتماماً بالتهديدات المرتبطة بالأمور السيئة أكثر من اهتمامنا باحتمالات حدوث الأشياء الجيدة. فالإشارات السلبية بالمخ لددنا هي أكثر حساسية من المحفزات الإيجابية" على حد قول "راى ويليامز" أحد مدربي القيادة. بل إننا نتذكر الأحداث السلبية بشكل أفضل، أو على الأقل تتداعى عليها ذكرياتنا.

وللأسف، تظهر الأبحاث أن هذا التأثير لا ينحصر على الأفعال وانما يمتد كذلك إلى الانطباعات التي نشكلها عن الآخرين. فنحن ربما نعطى وزناً أكبر للصفات أو السلوكيات التي نرعى أنها سلبية، أكثر من الصفات أو السلوكيات التي نراها إيجابية، خاصة إذا كانت نات طبيعة أدبية أو أخلاقية.

    وفي تلك الأوقات التي نأمل فيها بشدة أن نشجع الناس على التغيير، فإننا غالبا نصاب بالإحباط من السلوك الحالي. فتنشغل عقولنا مسبقاً بالسلوك السلبي. وهوما يشكل نظرتنا للواقع، ومن ثم طرد الأشياء الإيجابية من الأفعال والسلوكيات بشكل جماعي. ومن ثم فلا عجب في أننا في تواصلاتنا لا يمكننا على ما يبدو مقاومة القفز إلى المشكلة -أومن وجهة نظر المستمعين لنا – القفز إلى النقد.

    إن عقول مستمعينا تشبه عقولنا تماماً. فالجانب السلبي أو النقدي فيما نقوله هو أول ما يستحوذ على اهتمامهم. فإنه يستبعد كل احتمالات استكشاف الفرص الإيجابية في الحوار. وأنا على يقين من أنك رأيت هذا يحدث أمامك من قبل: فتتصلب الوجوه، وتتجمد التعبيرات، وتبقى العيون وحدها كاشفة عن غليان الاعتراض الداخلي الذي يحجب أي شيء تنطقه ويكون مخالفاً لهذا الاعتراض.

    إننا إن لم نعمل بجد لتلافي هذه الدراما، فإننا نشل قدرتنا على القيادة. في دراسة كلاسيكية عن تأثير التغذية الراجعة السلبية والإيجابية على الأداء، اكتشف "جيه. سيدنى شروجر" و" سول روزنبيرج "، ببساطة بالغة، أن أداءنا يعانى بشدة عند تلقى تغذية راجعة تقرر فشلنا بطريقة أو بأخرى. وعندئذ، فإن كان لدينا مستوى عال من الثقة والتقدير الذاتي، فإن الأثر سيكون عنيفاً. ومع هذا، فإن رد الفعل الثانوي على هذا النقد يكون بالانتقاص من مصداقية التغذية الراجعة-  فنحن نرفضها على الفور، حتى إن أثرها على سلوكنا يكون قليلاً جداً فيما عدا تأثيرها الهائل على تشويه توجهنا.

    فلماذا نخاطر؟ ولماذا لا نخفف من هذه الآثار السيئة على أدائنا أو توجهنا من البداية؟

    في مقال عن مهارات القيادة بالنسبة للمعلمين، يشرح "ترينت لورتشر" ، من خلال عمله مدرباً لكرة السلة، كيف كان يتعامل مع الخسارات المحبطة مع فريقة. فيقول: "لقد خسرنا مباراة مهمة من جراء فقدان العديد من الرميات الحرة، وكان رد فعلى الطبيعي هو الصراخ في وجوه اللاعبين. ولكنني بدلاً من هذا قمت بالثناء عليهم لما أبدوه من شجاعة وثبات والوصول إلى خط الرميات الحرة باستمرار. وبعدها قمنا بالتدرب على الرميات الحرة لمدة ساعة. كان اللاعبون ساخطين بالفعل من تلك الخسارة، وقد أحسنت صنعاً حين رددت على شعورهم هذا بالثناء عليهم".

    وفي أحدث كتبه الذي يحمل العنوان Good Boss، bad Boss يقص" روبرت ساتون'' – وهو أخصائي في علم النفس المؤسسي -قصة وردت له من ضابط سابق بالجيش الأمريكي. لقد كان معظم من يعلونه رتبة من الضباط حمقى -فقد كانوا بغيضين، ومحقرين من شأن الآخرين، ومثبطين للهمم. ولكن قائد الكتيبة كان مختلفاً.

لقد خرجت من الصف عدة مرات وأعادني إلى الصف على الفور وقوم لي سلوكي، ولم يصرخ في وجهي أو يحقر من شأني، ولكنى وعيت الدرس جينا وخجلت من نفسي لأني خيبت أمله في. وهذا النهج جعلني شخصاً أفضل الآن وأظننى أخذت عنه عاداته حتى إنني أقلد تصرفاته هذه من خلال معاملة الناس بالطريقة التي يرغبون فيها.