- عدم المباشرة في توجيه الانتباه إلى أخطاء الشخص، ينبغي أن يكون الهدف الرئيسي من تعديل أخطاء الشخص هو منع إعادة حدوث ذلك الخطأ ، فإذا كان باستطاعتك تنفيذ ذلك باستخدام هذه الخطوة وحدها فلا ضرورة لفعل أكبر.
عندما ترى أن هناك شيئا ما خطا أو أن أحدة ارتكب خطأ، فكل ما في الأمر هو أن تذهب إلى المجموعة وتسال : ( ماذا حدث ؟، وعليك أن تتذكر أن القاعدة هنا هي أن تترك كل الملاحظات الشخصية ، فلا تشر إلى أحد باسمه ، عندما تسال : ماذا حدث ؟ فتخلص من الشخصيات نهائية وأن تركز على الخطا نفسه، وليس شيئا غير الخطأ) .
يقص ديفيد رایت ، مراقب أمن بأحد خطوط الطيران علينا هنا كيف استخدم هذا الأسلوب فيقول : (يا إلهي - لم يسبق لنا وأن قابلنا مثل هذه المشكلة في هذه الماكينة من قبل - ماذا حدث ؟ ، إنها المرة الأولى التي أرى مثل هذا الأمر - ماذا حدث؟ ، إنني لم أعهد من قبل أن البلاستيك يفعل ذلك – ماذا حدث؟)
إن سؤال ماذا حدث؟ لا يعني توجيه اللوم لاحد، فأنا لم أطارد مجرمة للإمساك به، ولكني بسهولة بحثت عن الحقائق ، وقد نجح هذا الأسلوب ، فحتى عندما أجد الشخص الذي ارتكب هذا الخطأ فإن حدة الأمر تكون قد خفت، قارن فقط بين هاتين الجملتين : ماذا حدث ؟ ومن فعل ذلك ؟ وستشعر بالاختلاف.
يمكن أن تحدد كيفية استخدام هذه الخطوة في أدائك ، فتذكر الكلمتين المهمتين وهما : ماذا حدث ؟ ، اطمئنان الناس إليك والتحدث معك، وإخبارك بماذا حدث ، بهذا الأسلوب؛ فإن جميع ما تحتاج أن يتم عمله يكون مطاعة .
هناك نقطة أخيرة قبل أن أترك هذه الخطوة وهي تعديل الخطا وليس تعديل الشخص ، فعند تعديل الشخص ، فإنك مفض إلى أن تكون شخصية جديدة ويستلزم ذلك منك اقترابك نحو نقد الشخص ، لذلك ينبغي أن يكون هدفك هو تعديل الخطأ فقط ، لذا فإن هذا لن يحدث مرة أخرى ، تلك هي الفكرة .
- الحصول على جميع الحقائق المتعلقة بالموضوع أولا . لو أمكنك أن تحصل على جميع الحقائق معة التي تحتاجها لتعديل الخطأ بسؤال ماذا حدث ؟ فإنه لأمر حسن ، ينبغي أن تكون قادرة على حل مشكلتك في الحال ، فلن يجيئك الناس في بعض الأحيان ويعطوك جميع الحقائق التي تحتاجها لتعديل الخطا ، خاصة إذا كنت أنت الشخص المسؤول عن الخطا .
ينتج الخطا أحيانا من التعليمات الضعيفة ، والأوامر غير المناسبة ، والقواعد السيئة أو سوء المهمات . وتذكر أنك قد ترتكب بعض الأخطاء الشنيعة أيضا ، ويريد بعض المستخدمين أن يخبروا المدير عندما يكون مخطئا . فالقيام بذلك يدعو إلى انتقام مدمر في بعض الحالات، ولكني أتمنى أن لا تتوافق مع مثل هذه الفئة.
أمعن النظر في وجهة النظر هذه : يقول هاريت أليسون ، منفذ بإحدى وكالات الإعلان (كلما كان لدى أحد المرؤوسين الشجاعة أن يخبرني بأنني مخطئ وأنني ارتكبت خطأ ما ، فإنني أعرف أنني قد وجدت شخصا قادرا على تقبل مسؤولية أكبر ، لذلك يخاف كثير من الناس من فعل ذلك ، ويعتمد ذلك بالطبع على موقف المدير ، فإنني أعرف ذلك أيضا).
(ولهذا السبب فإنني قد حاولت دائما أن أداوم على سياسة أتعامل بها مع مجموعة العاملين معي، وهي لا تخبرني بما أحب أن أسمع ولكن تخبرني بما يجب أن أسمعه).
- اختيار الوقت والمكان عندما تستدعي المقابلة الرسمية. إذا تم حل المشكلة باستخدام أول خطوتين، فإنه شیء رائع ولا حاجة إلى الاتجاه لأكثر من ذلك ، ولكن إذا لم يتم التعديل فإنك بحاجة إلى هذه الخطوة .
لابد من إتمام المقابلة الرسمية مع شخص ما لتعديل خطئه وحل المشكلة فى خصوصية كاملة ، وهذا أول ما تتطلبه هذه الخطوة .
مكتبك هو أحسن مكان لتتم فيه المقابلة حيث إن المكتب في حد ذاته يشبع سلطتك . إنني أعرف من واقع خبرتي الشخصية إذا حضر إلى المدير في مكتبی ليراني ، فإنها عادة ما تكون مجرد زيارة رسمية، وهناك احتمال بأن كل شيء على ما يرام ، ولكن إذا استدعاني إلى مكتبه . إذن ، فغالبا سيكون شيء ما غير صحیح.
يعتقد بعض المدراء أن ظهر الجمعة أفضل وقت لتعديل أخطاء الشخص من خلال محادثة صادقة صريحة ، بهذه الطريقة فإنهم لن يروا هذا الشخص حتى صباح الاثنين . إنني لا أتفق مع هذا ؛ حيث إنك تقوم بمخاطرة قيام الشخص بإطالة التفكير فيما قلته له أثناء إجازته وعودته إلى العمل في بداية الأسبوع، وهو لايزال تعيسا معك . يفضل الآخرون صباح الاثنين ، لكني أعرف من واقع الخبرة أنه أيضا توقيت غیر موفق.
إنني شخصية أفضل الثلاثاء ؛ حيث أستطيع أن أجعل الشخص يعرف أن كل شيء على ما يرام من خلال أن ألوح له باليد و أربت على كتفه و أحييه تحية مبهجة أثناء باقي أيام الأسبوع.
- عدم فقد الأعصاب عند تعديل أخطاء المرؤوسين. من الأفضل ألا تفقد أعصابك مع المرؤوسين أو المستخدمين ، ولكن الأكثر من ذلك هو ألا تفعل ذلك في جلسة تشاور . إذا حدث ذلك ، فسينتهي الأمر بك إلى لا شيء سوى جدال غاضب بين شخصين غاضبين، حيث سيؤدي الغضب إلى نقد، أكثر منه إلى تعديل الأخطاء في الواقع ، فإنه من المحتمل أن تكون عاجزا عن أن تتذكر الهدف من هذه المقابلة .
إذا لم تستطع أن ترى نتائج طيبة من هذه المقابلة، ما عدا الشعور المؤقت بأنك في حالة أحسن عندما تخلصت من غضبك عن طريق تنفيسك له ، فلا تفعل هذا ، فإنك كائن حي ولست ألة، الغرض منها الحصول على حرارة . لا تدع أحاسيسك وأراك الشخصية تهيمن على المقابلة ، فهذه هي الفكرة ، ولكن عندما تطلب من شخص أن يغير تصفيفة شعره ، فيصبح ذلك نقدأ .
لا يكون لمثل هذا النوع من التعديل أي صدى لدى المستخدمين ، هذا إذا كنت محظوظة ، وإذا تذكر أحدهم شيئا ما قلته فإنه فقط سيتذكر فقد أعصابك معه، وأنك كنت مخيفة ، أو أنك قمت بتوبيخه عندما تم استدعاؤه ليأتي إليك .
من الضروري لمدرب أو مدير البيسبول أن لا يعير أي اهتمام لأي نقد يوجه إليه في معظم الأوقات . كما قال کاسی ستنجل ذات مرة : (إني لواثق من استخدام الشخص الذي يستطيع اللعب في كل موقع بكفاءة، أو لا يرتكب خطأ أبدا. المشكلة هي أنني لا يمكنني أن أجعله يكبح استعراضه ويخرج من المدرجات).
- البدء دائمة بالمدح والتقدير الحقيقي، لا تقم بتجريح شخص في بداية دخوله إلى مكتبك ، ولا ينبغي أن تقوم بسرد كل عيوب شخصيته واحدة تلو الآخر ؛ كأنك تتاكد من احتواء قائمة مشتريات على كل ما تريد ، حيث لا يستطيع أحد أن يتحمل مثل هذا النوع من العقوبة طويلا .
بدلا من ذلك ، عليك أن تستهل حديثك بإخباره أنه شخص طيب ، وبمقدار تفكيرك فيه وأنه يؤدي وظيفته بشكل طيب ، أو بأي شيء ما عدا ذلك الموضوع البسيط الذي تريد أن تناقشه فيه .
تساعد الكلمات الطيبة في خلق جو من الود والتعاون : حيث بفتح المدح والإطراء ذهن الشخص الآخر ، فتذكر قول مارك توين بأنه لم يستطع أن يعيش على الإطراء الواحد أكثر من شهرين . يمكنك استخدام إطراءات كهذه لتجعل الشخص يتقبل تعديل أخطائه .
(لقد أعددت تقريرا جيدا ، ياتوم ، فقد غطيت بالتأكيد جميع النقاط الرئيسية ، لكن يوجد به شيء واحد فقط أود أن أناقشه معك).
(لقد أديت عملا رائعا لي يا أني ، لكن يوجد فكرة واحدة للتطوير أود أن أناقشها معك).
(إنني أعرف ، يا هانك ، أنك دائما تبحث عن طرق جديدة لتحسين إجراءات العمل ، وقد لاحظت شيئا واحدة تفعله، ويبدو أنه يسبب لك مشكلة ، لذا فإنني أود أن أقترح .....).
- الأخذ بقائمة الحصر الخاصة بك لمساعدة الشخص لفهم وجهة نظرك . هناك طريقة طبية للتعامل بسهولة مع تعديل أخطاء الشخص ، هي أن تسمح للفرد أن يعرف أنك لست معصومة من الخطأ ، بالطبع معرفتك بذلك شيء محتمل فعلا، ولكن هذا يساعده إذا سمحت له أن يعرف أنك تعرف أيضا . إن هذا يساعده أن يتقبل تعليقاتك بصورة أكبر مما هو عليها .
إنك لا تحتاج أن نسرد جميع أخطاء العشر سنوات الماضية في قائمة لاستخدام هذا الأسلوب ، فها هي كيفية استخدام جیری رالستون ، مشرف لإحدى الشركات ، لهذا الأسلوب . يقول جیری : (إنني دائما أبدأ بقولی لقد فعلت نفس الشيء ياجون من قبل وأكثر عدة مرات مما فعلت أنت أيضا ، وهذا هو ما فعلت التصحيح هذا الخطأ).
(وبعد ذلك أخبره بأنني نجحت في هذا التصحيح ، إنها حقأ طريقة سهلة للسماح له بأن يعرف ماذا أريد منه أن يفعله ، ثم أسأله إذا كان سيأخذ طريقتي هذه كتجربة ، فماذا يقول إنن غير أنه سيحاول تجريبها . إنه سيجربها بالفعل) .
لقد استخدمت نفس الأسلوب بنفسي لعدة سنوات . إنه يحقق نجاحا بشكل كبير جدا مع كل واحد ، خاصة مع الشباب الذين يحبون أن يستمعوا إلى الأخطاء التي وقع فيها كبار السن منهم .
- إعطاء المرؤوس فرصة للحديث. إذا فعلت ذلك ، فإنك تتيح الفرصة للفرد أن يخبرك عن الجزء الخاص به في القمة . يعاني معظم الناس بشكل كبير من القلق لسماحهم لك بمعرفة ماذا وكيف حدث ذلك ؛ حيث إنهم يريدون التأكد من أنك تفهمهم ، وسوف يتحدث الغالبية منهم عن طيب خاطر، إذا أتيحت الهم الفرصة.
إذا ظهر أن الشخص لديه الفصاحة ليتكلم ، فوجه إليه بعض الأسئلة المهمة، استمر بسؤاله لماذا ، لماذا ، لماذا . عندما تحصل على جميع الإجابات التي تستطيع جمعها فسيتوفر لك وضع أفضل بكثير لمساعدته، ومساعدة نفسك أيضا، بالنسبة لهذا الأمر، بأن تتخذ التصرف المناسب؛ حتى لا يحدث نفس الخطأ مرة أخرى.
- وزن جميع الحقائق والدلائل بحرص دون تحيز وتحامل. ينبغي قبل أن تدخل في أي جلسة تشاور رسمية أن تجمع ما يكفي من المعلومات لضمان نجاحها ، لكن يمكن خرج حقائق كثيرة لم تكن سهلة المنال من قبل للنور . من الممكن أن تجد أنك منذ أن رأيت موقف المستخدم لديك ، لست في حاجة إلى تصرف علاجی . ففي مثل هذه الحالة ، عليك أن تنهي الجلسة بشكل متطور وطيب. عليك أن تعالج ذلك بشكل مناسب ولا داعي لأن يعرف المرؤوس أنه في موضع شك، بسبب خطأ معين .
يقول إيفريت مكول ، مستشار الأمن : (عندما أكون مرتابة أو لست متأكدة فإني أبدأ دائمأ بهذه الطريقة مع الشخص، بعد أن أستدعيه إلى مكتبي . أخبره عن المشكلة التي أفكر فيها وأطلب منه نصيحته ورأيه فيها).
(مثلما حدث في الوقت الذي كان لدينا فيه معدل مرتفع من اختلاس الأدوات الصغيرة ، إنني حصرت نطاق الشبهة في ثلاثة أو أربعة أشخاص ، استدعيت كل واحد على حدة وتحدثت معه عن مشكلتي ، أخبرته أن سبب وجوده في مكتبي هو احتیاجی لمساعدته ونصيحته المخضرمة لنوعية العقوبة التي يجب أن تحيق بالمذنب ، و لمحت له ضمنيا خلال المقابلة أننا قد عرفنا اللص ، وكل ما أردت أن أعرفه هو رأيه السديد بخصوص ماذا نفعل معه).
(إنني تحدثت إلى كل منهم بنفس الطريقة وطلبت منهم ألا يخبروا أحدة بشیء عن تلك المقابلة ، بذلك توقفت عملية السرقة ، لا أعرف حتى اليوم من ذا كان المذنب ؛ حيث إنني في الواقع لا أبالي ، فيمكن أن يكون أحد الأشخاص الذين تمت معهم المقابلة وربما لا) .
(إن كان لا ، فقد أوصل مصدر الشركة السري للمعلومات رسالتي إلى الطرف المذنب . فالمهم هنا ، ليس فقط حل المشكلة، ولكن الحفاظ على وظيفة وسمعة شخص أيضا ).
- إذا تطلب الأمر عقوبة ، فلابد وأن تتناسب مع الخطأ والفرد. قبل تحديد العقوبة عليك أن تزن جميع الدلائل والحقائق بحرص ، فمن الممكن الاكتفاء بجلسة تشاور رسمية ولا يتطلب الأمر أكثر من ذلك .
لكن إذا قررت فعلا أن الأمر يتطلب المزيد ، فعليك أن تذكر أن الهدف الوحيد من العقوية هو الإصلاح، وليس أكثر ، فإياك والانتقام والتوق إليه .
إليك مؤسساتنا الإصلاحية كمثال . إذا كانت إحدى هذه المؤسسات لا تهتم بشيء سوى العقوية فقط ، فعادة ما يهتم الرجل الذي أفرج عنه بأي شيء سوى الانتقام ، ويتعامل بشكل ودي مع المجتمع لوضعه هناك .
لكن إذا كانت سياسة المؤسسة حقة هي الإصلاح ، فعند إطلاق سراح السجين ، يصبح عادة عضوة منتجة ومفيدة في المجتمع .
إننا نجد هاتين الطريقتين في مجال العمل والصناعة ، لا يبو وجود شيء وسط، يتفق عليه ، فعند استخدام الطرق النظامية الخاطئة - عندما يشعر الشخص بالظلم في معاملته - من الممكن أن تواجه الشركة مشكلة المستخدمين .
إنني أعرف مصنعة يستخدم العقوبة من أجل التوبة ، فتتجاوز الإدارة تطبيق اللوائح من أجل اللوائح ، فيشعر عمال الإنتاج بالكراهية نحو الأفراد ذوی المكانة العليا ، فالدمار المتعمد للشركة أمر شائع ؛ حيث إن السرقة تعتبر مشكلة كبرى، وكذلك أيضا إجمالي حركة المستخدمين وعدم وجود ولاء من جانبهم . من السهل أن تضاعف الشركة أرباحها، وربما أكثر من ذلك إذا استطاعت الإدارة التعامل مع عمال الإنتاج على أنهم بشر.
- السماح للفرد بانتقاء نوع العقوبة . لقد وجدت أسلوبا حسنة للاستخدام ، هو السماح للفرد باختبار عقوبته . سل الشخص ماذا يعتقد أنه كاف لأن تفعل معه في حالته ، فسوف تفاجا بالعدد الذي يواجه الموقف بواقعية وأمانة ؛ حيث يعطي 99 % حكما على أنفسهم أكثر شدة مما قد تحكم أنت به ، وبالتالي تصبح رؤوفا بالنسبة لهم عن طريق تقليل العقوبة التي لم تحكم أنت بها .
أما بالنسبة للشخص الذي يتساهل مع نفسه في اختيار العقوبة ، فاعتذر له بأن هذا الاختيار لم يكن هو بالضبط الذي تفكر فيه، وبعد ذلك أخبره بالعقوبة التي يجب أن تكون وتمسك بهذا القرار ، وأخبره ماذا تقصد من ذلك، مع اقتناعك بالقرار ، حتى إذا اعتقد أن العقوبة تفوق الذي يستحقه ، فستجده يتقبل العقوية بصدر رحب عندما تبرر له السبب ، لكن هذا نادرا ما يحدث ، حيث يصدر معظم الأفراد حكمة أشد على أنفسهم، أكثر مما تفكر فيه ، سوف أعطى لك مثالا عن هذا الأسلوب :
يقول ليو باول ، منفذ بإحدى الشركات : كنت أتولى سرية تدريب في فورت ریلی بكنساس بعد انتهاء حرب فيتنام مباشرة ، وكنت أتبع قاعدة ثابتة في الكتيبة وهي أن يحرم أي متدرب لا يستطيع أن يجتاز بنجاح امتحان البراعة للأسبوع الخامس من إجازة نهاية الأسبوع ، فقد تدرب كل متدرب بجهد، من أجل اجتياز الاختبار، حيث لم يكن قد تبقى سوى إجازتين فقط لنهاية الأسبوع خلال الأسبوع الثامن من دورة العمل.
(أخبرني متدرب ، كان رقيب الحارس القومي بويسكونسين في مهمة نشطة لمدة ستة أشهر ، أثناء الجزء الأول من الأسبوع الخامس بأن زوجته ستاتی لقضاء نهاية الأسبوع معه).
قلت له : (إنه شيء حسن ، ولكن أتمنى أن لا تقوم بالرحلة دون جدوى ، وبرغم كونك رقيبا فإنك مازلت متدربا وعليك أن تجتاز الامتحان أيضا ، فإذا فشلت في الاختبار فلا توجد إجازة).
وقد قال المتدرب (سوف أجتازه) ، ولكنه فشل ، لذا فقد كان ظهر الجمعة في السرية محرومة من إجازة نهاية الأسبوع و عانت زوجته من سفر طويل من ويسكونسين إلى كنساس ، وجلست في منطقة الانتظار الخاصة بالسرية في انتظار زوجها للذهاب إلى المدينة معها .
(طلبت منه أن يأتي إلى في حجرة الخدمة وقلت له إنك تعرف سياسة السرية، وأنت تعرف ذلك قبل أن تسافر زوجتك وتأتي إلى هنا بمدة كبيرة. ماذا تريد مني أن أفعله لك ؟ فإذا سمحت لك بالذهاب إلى المدينة، إذن فمن الضروری أن أسمح أيضا بالإجازة لكل متدرب أخر رسب في الاختبار) .
(إنني سأخبرك بما تفعل ، إنك تأتي وراء مكتبي وتأخذ مكاني ، وأنا سوف أذهب إلى قاعة الطعام وأتناول فنجانا من القهوة ، ولمدة 15 دقيقة تكون أنت القائد الذي يحكم السرية ، وليس أنا، وعندما أعود أعرف منك إجابة السؤال وسوف أقبل قرارك).
(لم أعد إلى حجرة الخدمة ؛ حيث في أقل من 10دقائق كان المتدرب موجودة في حجرة الطعام، وقال لي يا كابتن إنك محق ، إني لا أستطيع أن أسمح لنفسي بإجازة للذهاب إلى المدينة، بصرف النظر عن وجود زوجني أو غيرها) .
(لقد اتخذ القرار السليم وكنت فخورا به . حقا لم يذهب هو وزوجته إلى المدينة، ولكن على كل حال فقد أقاما حفلة في ذلك الأسبوع ؛ فقد أنزلتهما في أحسن دار ضيافة بالمنطقة وكانا ضيفين عزيزين على أنا وزوجتي في النادي).
(إنني لم أنس هذه التجربة أبدا، حيث لا أزال أستخدم نفس المبدأ اليوم . لست متأكدا تماما لماذا نجح هذا الأسلوب؛ حيث إنني لست عالما نفسيا ، لا أعرف، إذا كان الدافع الذي يحرك المرء هو الكبرياء أم الإحساس بالواجب أم ماذا ، لكني أعرف جيدا أنه أثبت نجاحا ، ولا أهتم بالكيفية أو السبب) .
- التاكيد على الفوائد من أجل اكتسابها . يمكنك الحصول على مكاسب أكثر إذا منحت الشخص حافزا بأنك تريد له التغيير وتعديل أخطائه عن مجرد إصدار الأوامر له للقيام بذلك .
يخبرني هنري كيرك باتريك على سبيل المثال ، مدير مبيعات بإحدى شركات التأمين في المقاطعة ، أن السر في مداومة رجال المبيعات لديه وتحفزهم للعمل بقوة ليس في نصحهم بما تريده الشركة منهم ولكن في منحهم الحافز الذي يجعلهم يريدون بيع المزيد من التأمين لصالحهم .
يقول هنری : (إنني لم أخبرهم أبدا أنهم لابد وأن يقوموا بالكثير من العمل الشاق والزيارات المتوقع نجاحها إذا أرادوا أن يعملوا لدی ، لكن بدلا من ذلك أخبرتهم أنهم كلما قاموا بزيارات و تمكنوا من بيع المزيد من التأمين ، كان الدخل أكبر).
- إنهاء مقابلتك بمدح وتقدير حقيقي لعمل الشخص . لا تنه جلسة التشاور مع الفرد بإشارة فيها مرارة ، لابد وأن تحتوي الجلسة على المدح والذم ؛ حيث ينبغي أن تترك جلسة تعديل الأخطاء للفرد فكرة أنه تمت مساعدته وليس زجره . عندما تقوم بتعديل أخطاء الفرد ، فلابد وأن تراعى في ذلك أن تكون خدومة للفرد، لا مصدرا لمضايقته .
كما قال براند بارش ذات مرة : (إن هناك شيئين يسببان ضررا للقلب هما الصعود على السلم جرية وتوبيخ الناس ، لذا لابد في نهاية الجلسة أن تربت على كتفه، وبذلك تستطيع أن تختم الجلسة بطريقة ودودة عن طريق حركة لطيفة ؛ حيث ينبغي أن تكون الذكرى الأخيرة للفرد من الاجتماع ذكرى طيبة) .
- امدح أي إنجاز مهما كان هذا الإنجاز طفيفة. لا يستطيع أحد أن يحتمل اجتماعا متواصلا لتعديل أخطائه . إذا كان من الواجب عليك أن تعدل أخطاء شخص ما ، سواء أردت الخلاص منه أو زجره ونقده ، فلا تعدل الشخص نفسه .
مثلا، إذا كان لديك ابن، ومازال في تلك السنوات الناعمة في الصف الابتدائي . راقب وجهه مباشرا بعد أن يحضر لك تقرير المدرسة ، افرض أنك نظرت وقلت له : (يا بني إن أداءك في القراءة ليس جيدا ، أليس كذلك ؟ وفي الواقع يعتبر هذا التقدير ضعيفة للغاية . راقب رد فعله ، سيتغير وجهه وستكون هناك بلا شك دموع بعينيه . لكي يسترد لون وجهه مرة أخرى ، قل له فقط : و لكن تقديراتك في الحساب والهجاء مرتفعة وأنا فخور جدا بك).
لذا ، إذا أردت الحصول على أحسن أداء ممكن من جانب المرؤوسين ، وإذا أردت أن تحصل على السلطة المطلقة معهم ، إذن فعليك بمدح أي إنجاز يحققونه وأقل إنجاز يصلون إليه . كما قال تشارلز شواب : (لا يوجد شيء يقتل طموح المرء، كما يفعل النقد الصادر من الأفراد الأكثر منه نفوذا أو مكانة ، لذلك فأنا تواق للمدح ، ولكن أكره أن أجد غلطة . إذا أعجبني شيء ، فإنني مفرط في استحسانی وسخي في مدحی).
ماذا عنك ؟
- إعطاء المستخدمين مكانة مرموقة للالتزام بها. إذا مارست الأسلوب الذي طرحته توا عليك لمدح كل وأي إنجاز ، فسوف تصبح هذه الخطوة أوتوماتيكية . عندما تقوم بمدح شخص ، فسيريد المزيد من المدح ، و بذلك تمنحه مكانة مرموقة يلتزم بها عندما تمدحه على أدائه لعمله ؛ حيث إنك إذا وضعت مستوى مرتفعة ليكتسبه الفرد ، فإنه يعرف متى يفقده، وليس من الضروري عليك أن تخبره بذلك ، ولكن إذا لم تضع أي مستوى له، فإنه بذلك لا يهدف إلى شيء كما يقول جوز إتربي : (الوقت الوحيد الذي تدرك فيه أن لك مكانة مرموقة هو عندما لا تلتزم بهذه المكانة).
- المتابعة بمقابلة ثانية، إذا تطلب الأمر. إذا كنت في حاجة إلى عمل مقابلة أخرى، أو جلسة تشاور لتصحيح نفس الخطأ فإنك بحاجة إلى طرق أكثر شدة ، ففي المقابلة الأولى عليك بوضع الأساس ، وفي الثانية عليك بالتخلص من بعض الأشياء التي تضر بهذا الأساس ، ولكن إذا كنت لا تزال في حاجة إلى مقابلة ثالثة ، إذن فإنه الوقت المناسب لجني ما زرعت . إذا استغرق هذا مقابلة رابعة، فإنك إذن لا تحتاج إلى الأسلوب الحسن في التعامل مع الشخص .
القيام بثلاث مقابلات مع مستخدم واحد، لتصحيح نفس الخطأ يذكرنی بزوجين يعيشان زواج سعيدة منذ 50 عاما . وقد قيل إنهما في الواقع لم يسبق لهما أبدا، وأن حدثت مشاجرة أو تلفظ بكلمة حادة بينهما ، عندما أجرى صحفي مقابلة معهما بمناسبة اليوبيل الذهبي لزفافهما ، سألهما عن سر السعادة الزوجية لديهما.
قالت الزوجة : (أثناء قيامنا بقضاء شهر العسل ركبنا عربة يجرها حصان واحد ، وعند عبوره الطريق تعثر الحصان ، فاوقف چون الحصان وقال "إنها المرة الأولى" ، فيما بعد تعثر الحصان مرة أخرى، وقال چون "هذه المرة أكثر شدة، وبذلك تكون المرة الثانية").
وللمرة الثالثة تعثر الحصان ، فقال جون تصبح ثلاث مرات، ، وسحب البندقية وأطلق الرصاص على الحصان حتى سقط صريعا .
نظرت إلى جون للحظة وقلت له : (ما كان يصح أن تفعل ذلك يا جون ، لكنه نظر مباشرة إلى عيني من أسفل الدخان المتصاعد من البندقية وقال إنها المرة الأولى).
ومنذ ذلك اليوم لم نتعرض لأي جدال .
لذلك ينبغي أن تكون المقابلات التي تقوم بها بمثل هذا التتابع، وقد استخدمت هذه القصة لعدة مرات مع المرؤوسين ليكون لها تأثير طيب عليهم في كل من الإدارة والعمل ، بالرغم من أن بعضا منهم حديث جدا في السن ، ليستحضر مثل هذه القصة ، فإنها تساعد على توضيح وجهة نظري وضوحا کاملا.
- عدم تصحيح الأخطاء بصورة متكررة. كما قلت من لحظة مضت ، إذا كان عليك تصحيح نفس الشخص بصورة متكررة ، فتاكد من نفسك ، حيث من الممكن أن تحمل لهذا الفرد بعض الضغينة دون أن تدرك هذا . إذا كان هذا هو الحال ، فإنك بذلك قد سمحت لعواطفك أن تهيمن على الحكم الطيب تجاه هذا الفرد .
